導入のメリット - 人事評価制度.com

導入のメリット

人事制度導入は評価して賃金を決めるだけではありません。
正しい制度を導入すれば、会社と社員を成長させるための、大きな効果が期待できます。

育成型人事評価制度 導入のメリット

人事評価制度は導入しておらず、個別の面談などで、評価や給与を決定しています。
現状に問題があるとは思っていませんが、導入することでどのようなメリットがあるのですか?

人事評価制度は、賃金決定のためだけではなく、経営方針の徹底や人材教育など会社の根幹に関わるものです。
経営者が、毎日すべての社員とコミュニケーションを取ることができればよいのですが、それは現実的ではありません。
会社が何を重視し、何を目標として、何をしようとしているのか?
それを分かりやすくしくみ化したものが人事評価制度であるということができます。

また社員の側も、何が評価され、何を目標とすべきか知りたがっています。
従業員満足やモチベーションの重要性が言われておりますが、それは公正な評価と明確な目標から生まれます。
人事評価制度は、それ自体が人材育成の基準になるものと言えます。

評価の基準がなければ、自社で望ましい人材のビジョンが不明確になります。
学校の成績が優秀だった人や他社で活躍した人でも、自社で優秀とは限らないのです。
望ましい人材の評価基準は、会社によって異なります。
何となくいい人を集めても、強い組織にはなりません。自社の考え方に従って評価・教育することが必要です。

人事評価制度は、経営者の信念を反映し、あるべき人材と組織の姿を示すものになりますので、事業計画・経営計画と同様に、会社にとって重要なものであると言えます。

過去に人事評価制度を作ったのですが、今は形骸化して、社員からは面倒な作業と思われています。
上手く運用するためには、どうすればよいのでしょうか?

人事評価制度をうまく運用するためには、コンサルタントの押し付けや他社の借り物ではうまくいきません。
何よりも、経営者が自らのものとして、本腰を入れて取り組む姿勢を見せることが重要です。
弊社では、制度設計においては、何よりも経営者の方々との綿密なコミュニケーションを重視しております。
次の段階として、実際の運用を担当する管理職との擦り合わせがポイントとなります。
制度設計に際しては、管理職の方々をメンバーとしてプロジェクトチームが組まれる場合が多くなります。
その中で、運用のしやすさ、実務のポイントを盛り込みながら、制度設計を進め、その過程でマネジメント研修も実施します。
人事評価制度は、関与する皆様が納得できるものであることが、必要条件です。

また、評価項目や賃金テーブルはビジネス環境の変化に応じて、柔軟に調整できるものであることも重要なポイントです。
そうした意味で、シンプルで長期運用可能な、骨太な制度設計をご提案させていただいております。

優秀な社員を育てるためにはどうすればよいですか?

人材教育には、OJTとOFF-JTがありますが、コストと時間の関係からOJTが中心になります。
特定の知識やスキルを身に付けるのであれば、外部研修や座学などのOFF-JTが有効ですが、コミュニケーション、プレゼン等のビジネススキル、仕事に対する姿勢などの暗黙知の部分は、日常の業務の中で、上司の背中を見ながら学ばせるOJTが中心になります。

忙しいビジネスの現場では、仕事と教育を別に考えるのではなく、仕事はすなわち教育という考え方になります。
人事評価制度があれば、評価項目自体が、人材育成の指針となりますので、上司も部下も迷うことがなくなります。
組織的に、優秀な人材を育成している会社には、日常の仕事の中で自然に望ましいやり方を身に付けさせるための優れたしくみがあります。
(「なぜ?」を5回繰り返すトヨタ方式、ディズニーランドのアルバイト教育などが有名です)
そのためには、会社にとって望ましい行動を、評価項目として抽出して、それを評価するしくみが重要になるのです。

人事評価制度が教育に基準になり、教育の大部分を占めるOJTの効率を上げることができれば、限られた時間とコストの中で、会社全体の人材育成能力の大幅に底上げをすることができます。

若い社員の離職率が高く、定着させるのに苦労しています。
どのようにすればよいでしょうか?

職務不満足に関する、アメリカの研究でハーズバーグの二要因理論という考え方があります。
それによると「満足」に関わる要因(動機付け要因)と「不満足」に関わる要因(衛生要因)は別のものであるとされています。
動機付け要因としては、「達成すること」「承認されること」「仕事のやりがい」など。
衛生要因としては、「会社の方針と管理方式」「給与」「対人関係」「労働条件」など。
そして、衛生要因の不足は動機付け要因で補うことはできないと言われています。
社員の定着率に問題がある場合は、これらの要素のどの部分に問題があるか検討が必要です。

人事評価制度は、これらの諸要因を統合管理する中枢となる制度であると言えます。
やりがいのある仕事であっても、給与や管理体制がいい加減な会社には、人材は定着しません。
給与が高くても、達成や承認のしくみが無い会社では、モチベーションは上がりません。
自社の状況に合わせて、制度設計のバランスを変えることで、望ましい人材が定着しやすい環境を作ることができます。

特に若い世代ほど、透明性や公正といった価値観になじんでいますので、人事規程に沿った処遇を求める傾向にあります。
自分の評価だけではなく、上司や先輩がどのように評価されているかを冷静に観察しています。
優秀な新卒を確保しても、人事評価制度の整備が遅れていると、旧態依然とした社風とらえられ、離職の原因となる場合があります。

当社では、人手不足から過重労働やサービス残業の問題があり、正直なところ人事評価制度を導入する状況ではありません。
何とか状況を改善していきたいと考えてはいますが、どのようにすればよいでしょうか?

弊社では初回のお打ち合わせの際に、現状の給与設定や労働時間について、丁寧なヒアリングを行っております。
多くの会社では、役員の方が業務多忙のため、なかなか細かい部分が行き届かず、改善すべき点が多く見られるのが現状です。
経験豊富な専門家が、守秘義務をもって対応いたしますので、ぜひご安心いただきたいと思います。

人事評価を給与に適切に反映していくために、賃金テーブルを作成して、各種手当を見直し作業を進めていきます。
人事制度や賃金を決定する際に、残業の問題は重要な検討ポイントになります。
残業対策には、業務の効率化や人員配置といった実務的なアプローチと就業規則や賃金規定などの法律的なアプローチがありますが、両方をうまくかみ合わせていくことが必要です。
ダラダラ残業が社風になっているのであれば、評価項目の中で、「時間内で効率的に業務を遂行すること」を高く評価すべきです。

極端な場合ですと、残業代の不払いを放置しながら、評価基準も不明確なまま高額の賞与を出している企業もあります。
経営の観点、法律的な観点から、見直しが必要でしょう。

簡単な問題ではありませんが、対応をためらっていると、問題が深刻化していきます(労基署の臨検や訴訟に発展する場合もあります)
これまで、解決不能と思われた残業問題も、人事評価制度の導入によって、具体的な問題として見える化され、解決の糸口をつかむことができます。

人件費の高騰をコントロールするためには、どうすればよいですか?

人件費をコントロールしたいからといって、安直な賃金カットはできません。
優秀な人材が流出したり、不払い残業などリスクになり、かえってコストが発生する結果になります。
また、極端な成果主義の導入も失敗例が多く、多くの企業では見直しの動きに進んでいます。

コントロールの第一歩は、人件費の見える化です。
そのためには、評価制度のしくみを整え、賃金テーブルを適正な水準でコントロールすることが重要です。
平均的な従業員の年収モデルを割り出し、人件費の推移を予測することが計画的な人員計画には不可欠です。

多くの企業様に見られる問題ですが、給与の中に、成果を反映しすぎて、構造的に人件費が増大しやすい仕組みになっているケースが見られます。
こうした場合は、変動しやすい成果については賞与等の一時金で厚く反映する仕組みが有効です。
また、過去の慣例で、基準が不明瞭な手当の重複支給となっている場合は、整理統合が必要です。
このようなコントロールを導入するために、人事評価制度の導入はたいへん効果的です。

人事評価のやり方があいまいで、社員からの不平不満が多く困っています。
きちんと評価をするためには、どうすればよいのでしょうか?

正しい業務評価を行うには、客観的な基準と記録が必要です。
評価が直近の印象だけで決まったり、上司との相性で変わったりすると、評価は逆効果になります。
人事評価は結果の高い・低いより、社員が納得して、次の課題が明確になることが重要です。

また評価の項目も重要なポイントです。
結果とプロセスのどちらを優先するか?
これは、各企業様のお考えかと思いますが、期末の営業成績のみで評価が決まる制度は極端と言えるでしょう。
当期の成績も当然重要ですが、そこに至るプロセスを評価し、社員を望ましい行動に誘導することが、長期的に良い業績を出すカギになると思います。

短期的な業務ではない限り、仕事の成功には再現性がありますので、望ましい結果とあるべきプロセスには一定の相関関係があります。
結果を出すために、あるべき仕事の進め方、身に付けるスキルなど、評価すべきポイントがあります。
また、社内のポジションにより求められるスキルも変わってくるでしょう。
正しい人事評価を行うことで、社員教育や業績アップにつながっていきます

自社の管理職が頼りなく感じています。経営会議でも、繰り返し人材教育の重要性を説いているのですが、熱心に取り組んでくれません。
管理職のマネジメント能力を上げるにはどうすればよいのでしょうか?

いわゆるプレイングマネージャーが多くなり、管理職といっても自らの業務や数値を課される中で、部下教育はどうしても後回しになりやすい傾向にあります。
しかし、部下のマネジメントができないと、自らの個人技に頼る部分が多くなり、部門の業績は頭打ちになっていきます。
忙しい管理職が、効率的に部下のマネジメントを進めるために、人事評価制度は必要なものです。
評価制度があれば、どのように指導するか、コミュニケーションをとるか、記録するか、迷うことなく進められます。

正しいフォーマットに従って、見るべき点を見る、言うべき点を指導すること自体が、考課者として、管理職としての能力開発につながっていきます。

弊社では、人事評価制度を構築して管理職の方に押し付けるようなことは一切行いません。
プロジェクトチームのメンバーとして管理職の参加を求め、その中でいっしょにツールの作成を行うことで、評価制度の意義やしくみを理解していただきます。
また、効果的な考課者訓練プログラムをご用意しておりますので、短時間でポイントを掴んでいただくことが可能です。

当社の社員には、危機感や当事者意識が欠けており、常に意識のギャップを感じております。
経営者意識を植え付けていくには、どのようにすればよいでしょうか?

経営者と社員は、責任の度合いが全く異なるため、意識にギャップが生まれてしまいます。
管理職としては優秀でも、経営者の視点には達していないことも多く、そうした危機感の無さに苛立つことも多いかと思います。

経営者を育てることは、容易ではありませんが、信念と価値観を共有していくことが重要だと考えます。
実務能力や社歴を重ねても、根幹の考え方が異なると、後継者やナンバー2として、ともに仕事をすることは難しいでしょう。

例えば、コミュニケーション能力という項目には様々な要素がありますが、当社ではどのような能力を重要と考えるのか?
顧客満足というのは、どのようなサービスのことを指すのか。
利益度外視しても顧客のために尽くす顧客満足なのか?
不特定多数の顧客に安定的にサービスを提供することなのか?
顧客と会社がwin-winの関係を持つことなのか?
経営者の価値観を、人事評価制度に盛り込む必要があります。

優秀な社員には、経営者と同じ価値観を共有させることが、将来の幹部候補を育てることにつながっていきますし、社風として、一般社員にも共有されていくことになります。

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